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管理----鼓励“放养”不是“放手”

2014-6-18
    几天前,笔者接到了一位学员的电话,学员在电话中向笔者倾诉了一件让他耿耿于怀的一件事情。学员说,他有一件事情不知道要如何处理,于是去向他的直接领导询问,他的直接领导是一位不到四十岁的女经理。当女经理听过他的问题时,面无表情的告诉他:这种困难在她刚开始的时候也遇到过。而后就什么也不说了。学员说,当时女经理的表情给自己一种想离职的冲动。而女经理除了说了这句话外,并没有给他任何的引导与支持,则让他失去了工作的热情。
    学员的话让笔者十分的难过,一方面为学员没有遇到一个称职的经理而难过,另一方面为学员所在组织雇佣了这么一位不称职的经理而难过。
    每一个管理者都明白:一个员工70%的能力是在工作中由他的直接领导提升的。如果他的直接领导不能帮助他提升能力,那么他的成长速度就会很慢,成长的结果也很难达到我们的预期效果。这样的结果损害的不仅仅是员工的利益,最重要是损害了组织的利益。组织的效益的低下,往往都是由这些员工的能力低下而造成的。
    第一,“放养式管理”而不是“放手式管理”
    有得管理者也一样会有疑问,我让他自己去动脑筋想办法解决,提升他的能力这样我错了吗?这样的想法,让笔者想到了现在比较流行的“放养式管理”。放养式管理的延伸义是管理者再能干,精力和能力也是有限的,权限下放是现代企业管理的重要组织原则和管理原则。权利下放既能给管理者留出更多时间去构思规划企业的发展,更给员工一定权限,调动员工积极性,让员工在权限范围内充分发挥、各展才能。
    各位管理者可以很清楚的看到,放养式管理一方面承认管理者的精力、能力是有限的,另一面也告诉我们,放养式管理是给员工一定的权限,调动员工积极性,让他们可以在权限范围内充分发挥、各展才能。
    我们的放养式管理是在调动员工积极性而不是打击员工的积极性。当我们认为下属有能力解决下属自己提出的问题时,我们可以选择的是引导,而不是放手不管。那么我们怎么引导呢?毛泽东同志经常说过:没有调查就没有发言权。其实,我们做工作也是如此,对于下属的工作而言,最清楚的一定是他们而非我们。那么,为什么他对工作如此清楚,却不知道该怎么办了呢?
    首先,他迷失了方向。多数下属不知道怎么办,就是因为被琐碎的事情打扰,而忘记了工作的根本目的。对于这一种情况,我们只需要引导他,让他自己去阐述工作的根本目的是什么?我们应该如何去达到这个根本目的?并引导他明白,解决问题总要先解决主要矛盾才能去解决次要矛盾。只解决次要矛盾而忘记了解决主要矛盾,只是没有结果的瞎忙,对他的业绩提升没有任何的帮助。
    其次,关系重大,自觉做不了主。有的下属属于谨慎型的,倒不是说他们不愿意去承担责任,只是他们比较喜欢请示汇报。对于这种情况,我们可以大声地向下属表示支持,给他以信心,做好他的后盾。
    第二,“逼一把”而不是“逼死他”
    我们需要的是在员工成功的路上“逼一把”,而不是在员工成功的路上“逼死他”。
    从唐僧师傅四人身上,您可能会说,没有见唐僧教给他们什么呀?您这样认为一定是不全面的,首先唐僧教给了孙悟空三个做任何事情都要坚持到底的道理。而且还教给了性急的孙悟空做事情应该三思而后行。关键是,在许多你认为唐僧什么也没有教的时候,我们也不得不承认最少,唐僧并不曾把三位徒弟往“死里逼”,不是吗?
    而调查的结果也让我们看到了,上级的态度对下属的影响。59.2%的下属评价其上司是“发号施令者”, 17.7%的人说上司是“批评家”,有些人甚至描述上司只会骂人。只有2.8%人称上司是自己的“伙伴”,2.5%的人觉得自己的上司更像个教练。但领导者对自己的评价却大相径庭,26.1%的人认为自己是下属的“伙伴”,12.7%的人认为自己在下属面前像个“教练”,17.4%的人评价自己的领导风格为“发号施令者”,只有5.5%的人认为自己是个批评家。但90.4%的调查者说“上司的态度,影响我的工作效果”。
    第三,下属的离职,八成与你相关
    美国密歇根州立大学的心理学教授frederick morgeson博士曾在《应用心理学》杂志上发表过一篇研究报告,他发现,办公室气氛、工作、人际关系等“软”环境较任务难度等其他因素更加影响人们对工作的满意程度。而韬睿惠悦咨询公司在2012年针对全球29个国家和地区、约32,000名员工的一项调研显示,对中国企业而言,人才吸引与保留仍是棘手的问题,而其中一个日趋凸显的现象尤为令人关注——直属主管/经理在人才保留中的作用越来越不可小觑,“与直属主管/经理的关系”已经位列影响中国员工留任的前三大驱动因素。为啥跳槽大多数人不明说此次调查中,有78.1%的人有跳槽经历,其中仅有约两成的人称自己的前一次跳槽与原上司没有关系。但是除非关系公开闹僵,他们一般不会对上司直言相告,代之的辞职理由往往是工资低、发展机会少或者个人家庭原因等。调查显示,北京和上海的跳槽收入敏感度为20%,即纯粹因为收入跳槽,月收入在5000元的人一般会考虑月薪6000元以上的新工作机会,而对月收入10000元的人来说,低于12000的新机会很难打动他。广州和深圳的跳槽收入敏感度略高,约在12%,即5000元月薪的人会转投高出600元以上的新工作,只因为收入提高,10000元月薪的人会偏向选择月薪提高1200元以上的职业机会。调查同时显示,资历越深、收入越高的人收入跳槽敏感度越低,而对与上司关系、工作环境、工作时间和压力等因素更看重。
    很多管理者都在抱怨自己所领导的下属敬业度不高。诚然,在多数组织内,全心投入的员工只占26%,投入了部分而非全部精力的员工占55%,还有19%的员工刻意消极对待工作,甚至散播自己的不满情绪。在面对这现状的时候,我们各位管理者可以试想一下,如果全部员工都能保持100%的敬业和投入,那么我们组织内员工流动率将降低50%,客户忠诚度将高出平均水平的56%,生产能力提高38%,组织收益率提高27%。而能够为组织做出这样的成绩的管理者,相信一定非常受组织的欢迎,相信管理者价值、地位也会越来越高。
    在现代组织中我们提倡因员工而变的多元化的领导的风格,才更能够激发员工对工作投放,让员工工作更加积极、主动。在工作中作为管理者的我们一定要给员工一定的空间,这样,“放养式管理”才能够更好的发挥员工的工作积极性。同样,我们也要明白“放养”不是“放手”对待下属不能采取不管不问的态度。否则,最终伤害的一定的是管理者自己。
 >>  陈馨贤谈“敬业的三个维度”
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